Proceso de Planeación y Toma de Decisiones

1) Proceso formal de planeación

Es una exposición de acciones a realizar con el fin de lograr los objetivos y así alcanzar las metas propuestas, para ello es fundamental tener en cuenta los siguientes pasos:

* ¿Qué queremos?

- Formulación de metas.

La formulación de metas implica comprender la misión de la organización y después establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevaran gran cantidad de recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave. 

* ¿Qué estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos?

- Identificación de los actuales objetivos y estrategias

Una vez definida la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Los pasos 2 a 6 son las bases para decidir lo que es preciso hacer en forma diferente a fin de alcanzar los objetivos. El primer paso de la serie consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquellos en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio substancial en ellos; esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes.

Es posible que los objetivos y estrategias actuales estén bien definidos y se comuniquen claramente a través de toda la organización. Está óptima situación suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización, con demasiada frecuencia el paso 2 revela que no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias, lo que la alta dirección está tratando de lograr. Los administradores de pequeñas empresas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez cuentan con planes estratégicos formales.

Para determinar la estrategia actual de la organización, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes:

·                 ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?

·                 ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?

·                 ¿Hacia dónde nos dirigimos?

·                 ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos?

·                 ¿En qué áreas de competencia sobresalimos?

* ¿Qué es aquello que necesitamos hacer?

-Análisis ambiental.

El conocimiento de las metas de la organización y de su estrategia actual da un marco de referencia para definir qué aspectos del ambiente ejercerán la mayor influencia en la capacidad de alcanzar sus objetivos. La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir la forma en que, los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.

En este paso de la planeación, es importante preparar una lista de solo aquellos factores que se juzgue que son realmente decisivos. No hay una lista que incluya todos los que pueden ser potencialmente relevantes; pero un esfuerzo serió por preparar la ayuda a la planeación. Entre las fuentes útiles de información se cuentan los clientes y proveedores, las publicaciones especiales y las exhibiciones de la industria y las reuniones técnicas

* ¿Qué somos capaces de ser?

-Análisis de recursos.

Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionan un marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y futuros.

La pregunta que hay que formular no es "¿Qué cosa estamos haciendo bien o mal?", sino más bien "¿Qué estamos haciendo mejor o peor que los demás?" Si todas las universidades de un área imparten una excelente enseñanza, la universidad x no obtendrá una ventaja competitiva en captar a sus estudiantes porque sus profesores proporcionan buena enseñanza. En cambio, si ofrece una enseñanza buena pero no excelente y si las otras no imparten bien las clases, tendrá entonces una ventaja competitiva en esta dimensión.

* ¿Qué podemos hacer de lo que se necesita hacer?

-Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos.

La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y el análisis de los recursos de la organización se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta. Unas y otros pueden surgir de multitud de factores: los terrenos comprados para actividades agrícolas por una gran corporación pueden alcanzar un precio tan alto que podría hacer pensar en construir o adquirir, en su lugar, una división de construcción de viviendas. En este caso, el cambio en las condiciones del mercado ofrece una nueva oportunidad.

* ¿Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo, podremos llegar a donde queremos?

-Determinación del grado de cambio estratégico requerido.

Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser proyectados. Cuando más tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más fácil será efectuar esta proyección.

A continuación los administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realización. Tal decisión debería basarse en el hecho de que puedan identificarse las brechas del desempeño. Una brecha del desempeño es la diferenciación entre los objetivos establecidos en el proceso de formulación de metas y los probables resultados que se lograrán sí continúa la estrategia actual. Las brechas de desempeño pueden resultar de elegir objetivos más difíciles o del hecho de que el desempeño pasado no haya respondido a las expectativas debido a las reacciones eficaces de los competidores, a los cambios en el ambiente, a la pérdida de recursos que contribuyen al fracaso de la empresa para implantar debidamente la estrategia o bien, porque la estrategia no haya sido bien diseñada.

* ¿Esto es lo haremos para lograr la que queremos?

-Toma de decisiones estratégicas.

Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño, el siguiente paso que se requiere es identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales

-Identificación de alternativas estratégicas.

En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha de desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados; los productos clave pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo; se pueden emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes.

Si solo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un enfoque estratégico.

-Evaluación de opciones estratégicas.

Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:

•       Las estrategias y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivo congruentes.

•       Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.

•       Debe ocuparse de sus aspectos susceptibles de solución, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización.

•       La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se espera.

Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explore una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser rechazado.

-Selección de alternativas estratégicas.

Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Las nuevas capacidades se pueden conseguir sólo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden  obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa.

* Hazlo

- Puesta en práctica de las estrategias.

Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporar a las operaciones diarias de la organización. Ni siquiera la estrategia más sofisticada y creativa la beneficiará, a menos que se ponga en práctica. Sin importar si la estrategia se registra en un plan estratégico formal y detallado, debe ser traducido a planes operativos apropiados.

* Verifique frecuentemente para asegurarnos que lo estamos haciendo bien.

-Medición y control del progreso.

A medida que va realizándose la introducción del plan, los administradores deberán comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o decisivas. Los controladores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control estratégico. He aquí las dos preguntas más importantes del control estratégico:

¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada?

¿Están logrando los resultados deseados?

2) Características de la planeación

- Es precisa

La planeación debe contemplar objetivos específicos, es decir, no objetivos generales sino objetivos que puedan medidos; igualmente, contempla estrategias o acciones concretas que permitan alcanzar dichos objetivos

- Es factible

La planeación, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la verdadera capacidad de la empresa, y no debe proponer objetivos o estrategias que estén fuera del alcance de las posibilidades de la empresa

- Es coherente

La planeación debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean de largo, mediano o corto plazo; debe ser coherente con todos los demás planes y, de ese modo, lograr eficiencia en su ejecución

- Es evaluada constantemente

La planeación debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y evaluar permanentemente su desarrollo y sus resultados

- Es flexible

La planeación no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente flexible como para permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea necesario adaptarla a los cambios repentinos del mercado

- Genera participación

La planeación debe comprometer la participación de todos los miembros de la empresa, todos deben aportan en su elaboración y desarrollo

- Genera motivación

La planeación debe identificar y comprometer a todos los miembros de la empresa con el logro de los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su consecución

- Es permanente

La planeación es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los objetivos, debe propone nuevas metas

3) Principios de la planeación

*Principio de la universalidad.

La planeación debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente.

*Principio de racionalidad.

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y también los recursos necesarios para lograr los guía a la acción.

*El principio de la precisión.

“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, planes precisos

*El principio de la flexibilidad.

“todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.

*El principio de la unidad.

“Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno sólo para cada función; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general

*El principio de factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente

*El principio de compromiso.

La planeación debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisión.

*Principio de factor limitante.

En la planeación se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa.

*Principio de inherencia.

La programación es necesaria en cualquier organización humana y es propia de la administración.

4) Importancia de la planeación

La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite similar estos cambios.

Razones por las cuales es importante la planeación:

*Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

*Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.

*Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

*Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.

*Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

*Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

*Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

*Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

*Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

*Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

*Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.

*Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

*Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

5) Necesidades de la planeación

Todos los seres humanos, en nuestra vida cotidiana, tenemos la necesidad de planear y generalmente lo hacemos de forma empírica, muchas veces sin tener cuenta de ello. En el mundo empresarial, esto cambia, pues los procesos de planeación deben llevarse de manera coordinada a fin de cumplir las metas y objetivos de la empresa de la manera más eficaz y eficiente posible. Dicho esto, se puede afirmar que la necesidad de llevar a cabo un proceso de planeación efectivo es determinante en el éxito empresarial, ya que, en el mencionado proceso el gerente determina los pasos o pautas a seguir para lograr unas o varias metas empresariales que contribuirán con el desarrollo económico de la empresa.

6) Características de la planeación efectiva

Las personas que habitualmente planean tienen unos elementos en común:

1. Tienen una visión.

2. Escriben un plan.

3. Fijan sus objetivos.

4. Alcanzan sus objetivos y evalúan sus avances.

5. Tienen éxito; cuando no lo logran, pueden precisar que falló o qué no hicieron y lo intentan de nuevo.

Planear es similar a saber apuntar y a dar en el blanco. Al fijarnos metas bien diseñadas, prácticamente, dirigimos y seguimos el curso del plan. Nuestra mente, enfocada hacia el objetivo, alcanza entre el ochenta y cinco y noventa por ciento de efectividad.

Puede ocurrir que por momentos perdamos el control y que las cosas no funcionen bien. Entonces tenemos que examinarnos y concluir que de pronto, esta falta de control se deba a que estamos haciendo parte de planes ajenos por carecer de un plan. Sin un plan, simplemente respondemos a situaciones a medida que estas se presentan. Si no tenemos un plan para nuestra vida posiblemente nos convertiremos en parte del plan de alguien.

7) Causas del fracaso de la planeación

La planificación estratégica permite mantener un nivel de competencia en las empresas, siendo crucial su aplicación.
En un escenario de negocios de altísima rivalidad, el proceso de planificación estratégica es clave para posicionar a las empresas. En este sentido, un sistema integrado de innovación puede asegurar el crecimiento y la competitividad.
Las empresas que no sean capaces de aplicar estos conceptos, seguramente quedarán rezagadas frente a sus competidores. Conozca a continuación, las 7 causas de fracaso más frecuentes en el proceso de planificación:

1. La gerencia no dispone de habilidad en Dirección Estratégica
La plana gerencial no está acostumbrada a realizar ejercicios grupales e inter-funcionales dedicados a evaluar la situación general de la compañía. No se involucra en un rápido e intensivo taller previo para dominar todos los conceptos necesarios.

2. Creer que tiene que salir perfecto desde la primera vez
El planeamiento de la competitividad organizacional es un proceso de aprendizaje sobre cómo aprender a mejorar. Debemos pensar a este proceso como algo que tiene que mejorar continuamente. Por eso, no debemos intentar hacer mucho en muy poco tiempo.

3. Olvidar la perspectiva política de cualquier proceso de este tipo
Es común que algunos miembros de la organización perciban a los procesos de cambio como una amenaza a su autoridad, su responsabilidad, su poder o su influencia. Entonces, es necesario actuar sobre estas dudas naturales.

4. El proceso no ha sido bien comunicado
La gente no entiende cómo comienza, cuándo termina, cuáles son sus fases, cómo se miden sus resultados o cómo se relaciona con cada uno individualmente.

5. El proceso compite contra la rutina diaria
La gente siente que tiene que dejar sus obligaciones para dedicar tiempo adicional al planeamiento de la competitividad. Sin embargo, para que la planificación funcione, las acciones diarias deben subordinarse a los nuevos objetivos que surjan del proceso.

6. Olvidar la perspectiva cultural
Otra causa frecuente de fracaso radica en no comprender que la competitividad es, en sí misma, un valor cultural que debe ser incorporado en el sistema de valores que constituye la ideología de la organización. Para ello debe ser creado el clima interno adecuado.

7. Organizar un sistema rígido
Esto es desarrollar un esquema burocrático que haga perder plasticidad, simplicidad, innovación, creatividad y vitalidad.

8) Concepto y naturaleza de la toma de decisiones

Toma de decisiones: es la identificación y elección de un curso de acción para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidad, además esta es una parte importante de la labor de todo gerente. También sobra decir que todos tomamos decisiones

-Naturaleza de la Toma de Decisiones

Dentro de la naturaleza de la toma de decisiones podemos recalcar que esta se encuentra conformada por:

• Decisiones Programadas

• Decisiones no Programadas

9) Modelo racional de toma de decisiones

Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para ir más allá de un razonamiento a priori; es decir, de la suposición de que existe una solución evidente que solo está en espera de que alguien la encuentre.

Este modelo está conformado por las siguientes etapas:

Etapa 1: Investigar la situación

Una buena investigación cubre tres aspectos: la definición del problema, el diagnostico y la identificación de objetivos.

- Definir el problema: en términos de los objetivos de la organización que están siendo bloqueados ayuda a no confundir los síntomas con los problemas.

- Diagnosticar las causas: las causas, a diferencia de los síntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes, en ocasiones, tienen que recurrir a la intuición para identificarlas. Diferentes personas, cuya visión de la situación inevitablemente está influida por su experiencia y su responsabilidad, pueden percibir diferentes causas para un mismo problema. Al gerente le corresponde poner todas las piezas juntas y encontrar un panorama lo más claro posible.

- Identificar los objetivos de la decisión: cuando se ha identificado el problema y se han diagnosticado sus causas, el siguiente paso consiste en decidir cuál será una decisión efectiva. La mayor parte de los problemas consta de varios elementos y es poco probable que el gerente encuentre una solución para todos ellos.

Si una solución permite que los gerentes alcancen los objetivos de la organización, tendrá éxito. No obstante, podrían venir al caso objetivos más ambiciosos.

Etapa 2: Desarrollar alternativas

Esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratándose de decisiones complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para sus problemas. Para evitarlo, no se debe tomar ninguna decisión importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas.

Etapa 3: Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre la disponibles

Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrán que evaluar cada una de ellas con base en tres preguntas claves.

* ¿Es viable esta alternativa?

¿Cuenta la organización con el dinero y los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa? Cambiar todo el equipo viejo quizá sea la solución ideal, pero no es factible si la empresa está a punto de quebrar. ¿Satisface la alternativa todas las obligaciones jurídicas y éticas de la organización? Por ejemplo, cerrar una fabrica para recortar costos entraña con compleja maraña de obligaciones jurídicas y éticas para los trabajadores despedidos. ¿Es razonable la alternativa, dada las estrategias y las políticas interna de la organización? Cualquier solución solo será tan  efectiva como el apoyo que consiga dentro de la organización. Por tanto, para evaluar una alternativa, los gerentes deben tratar de adelantarse a lo que ocurriría si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente.

*¿Representa la alternativa una solución satisfactoria?

Para contestar, los gerentes deben pensar en otras dos preguntas. En primer lugar, ¿Satisface la alternativa el objetivo de la decisión? En segundo, ¿Tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito? (se presupone que la probabilidad se puede calcular; claro está que en condiciones de incertidumbre esto sería muy difícil o imposible). Los gerentes también deben estar conscientes que la definición de “aceptable” puede variar de una organización a otra, y de una persona a otra, toleren las partes involucradas en la decisión.

*¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la organización?

Como una organización es un sistema de partes inter-relacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar cómo el cambio en un área afectará a otras áreas, tanto en el presente como en el futuro. Por ejemplo, recortar la investigación podría significar un ahorro de dinero a corto plazo, pero podría afectar a la organización a la larga. Si la decisión puede afectar al personal de otros departamentos, también se debe consultar a estas personas. Los competidores también se pueden ver afectados por la decisión y sus reacciones se tienen que tomar en cuenta. ¿Es probable que los competidores respondan a una estrategia de comercialización o a un producto nuevo? Las alternativas en consecuencia negativa se deben eliminar y las alternativas como consecuencias positivas, por regla general, serán preferibles a las que solo producen consecuencias neutrales.

Etapa 4: Implantar la decisión y monitorearla.

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existente, los gerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que podrían encontrar al llevarla a la práctica. La aplicación de la decisión no sólo se limita a girar las órdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en práctica, las cuales les permiten medir el avance en términos concretos. A continuación, asignan la responsabilidad de las tareas específicas interesadas. Asimismo, establecen un procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de que surgieran otros problemas. Los presupuestos, programas e informes del avance son esenciales en el desempeño de la función administrativa del control.

10) Tipos de decisiones programadas y no programadas

- Las decisiones programadas: se toman de acuerdo con políticas, procedimiento o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes, sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas.

- Las decisiones no programadas: estas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, que hacer con una línea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad; son algunos de los problemas más importantes que enfrenta un gerente, y estos normalmente necesitan decisiones no programadas.